眼前这个看起来文质彬彬的韩志刚，是同事眼里心思细腻、技能过硬的“尖兵”，更是领导眼里创新管理、开拓进取的“良将”。

韩志刚，原是发动机事业部锡柴工厂装配车间值班长，2018年成为装配车间综合管理副组长， 2021年被聘为装配车间作业长。

他说，“班组，就是企业的一个个细胞，作业长、班长就是‘细胞核’” 。作为装配车间的“细胞核”，他通过不断创新管理，让装配车间的细胞真正活了起来。

01 创新求变，让管理充满智慧

2018年，因工作需要，韩志刚岗位职能由生产管理转为专线管理，接到的第一个任务，就是推进装配车间精益生产工作。

相较于重机部、加工车间，装配车间的管理模式、生产设备都比较老旧，如何达到精益生产的智能化、高效率的要求？ 

“因为有着8年的一线管理工作经历，我深知生产一线存在很多难题”，韩志刚说，“很大的原因就是，管理效率不够快”。

对此，他下定决心要从精益管理入手，实现装配车间的智能化管理。

他用了1年多时间，系统梳理班组数字化管理基本架构，组建创新编程小组，自主开发了装配车间“智慧班组管理信息系统”。

2020年，综合了班组人事、生产、品质、成本、设备、安全、5S以及现场管理8大模块的系统正式上线运行，实现了班组管理信息化、数据化目标。

几百人的装配车间，不再单纯靠纸质目视板传递信息，员工信息及技能状态一目了然，目标指标动态更新，各层级现场点检情况、问题整改和闭环情况实时跟踪……管理减负了，员工轻松了。

值得一提的是，他还创新将8大模块中的每一个要素，分配给班组成员承担管理。

员工从“被动执行的细胞”转变为“智慧活力的生命体”，大家都参与到“大家庭”的管理，自主性被激发了，整个车间积极向上的氛围也变浓了。

班组管理的智能化实现了，班组自身的建设也必须跟上。

围绕全国机械工业优秀质量信得过班组创建目标，他加紧组织各班组进行创建规则和方法的解读，带领车间班组排查短板，创新制定了“六精-六零”班组管理法。

该管理法在2021年获得全国机械工业优秀质量信得过班组一等奖，推荐的6DL内装二组被评为全国质量管理“标杆小组”称号。

02 破釜沉舟，让精益真正落地

如果说，打造“智慧班组管理系统”，是韩志刚推动精益生产的软件升级，那么实现装配车间的焕新，便是在硬件上的升级。

在车间各班组推进卡拉酷力，是精益生产的要求之一。

推进初期，他碰到了一些困难。因为这一要求打破了员工之前的工作方式，所以车间员工大多是抵制状态，认为“跟自己并没有什么关系，完成生产任务就可以了”。

为了让员工真正体验到这项工作的必要性，他便带着员工一起做。

“当他们完成一个项目后，就会发现，原来通过一些机构的改善，就可以让自己在作业中减少弯腰、走动、转身，真实地降低了自己的劳动强度，他们改善的热情就开始高涨起来”。

趁着“热起来”的节奏，他又组织员工现身说法，在各类改善发布现场谈感受，并制作一系列精巧机构案例供大家观摩。在他的鼓励和带动下，车间卡拉酷力改善的氛围越来越浓，质量越来越高。

2020年，他牵头负责的《装配车间劳动强度递减系列改善》项目，一举夺得集团安全生产优秀案例一等奖。

2021年，事业部决定由老装配线承办事业部精益改善成果案例发布会。

这又是一个大难题，老装配车间的生产现场、设备都较为落后，员工的改善意识相对不强，发布效果如何保证？

韩志刚不但没有推脱，反而大胆往前迈了一步。

他和生产线进行了多次讨论后提出，“以前的卡拉酷力都是点上的改善，体现在某一个工位、某一个器具上，为什么不能做一整条线的改善呢”？

借发布的契机，推动整个车间的精益改善更进一步，这个建议一经提出，就得到了车间领导和同事们的认可和支持。

“当时是既期待，又没底，有一种破釜沉舟的感觉”，他说。

半年的时间，他在老装配车间积极引入科学的管理方法，开展了一场轰轰烈烈的“死角歼灭战”，让老车间在方法、现场、环境、形象等方面“焕然一新”。

与此同时，他带领团队开展项目研究和验证，完成《自制高效低成本活塞连杆分装线》项目，实现整线卡拉酷力改善设计与应用，拿下解放公司卡拉酷力改善一等奖。

主动深入、跨前一步、全面思考，是他推进精益落地的法宝。

如今，他在卡拉酷力推进方面，建立了人机工程评价标准，建成了事业部首个卡拉酷力改善中心。

车间累计完成改善项目200余项，各产线卡拉酷力覆盖比例达80%以上，累计节省时间186S，消除品质和安全隐患57项，作业容易度评价平均得分提升至77.3分，装配车间各产线生产效率均有明显提升。

“我现在最头疼的，不是要推动员工去改善，而是我能为他们提供的支撑和资源越来越不够”，韩志刚笑说。

03 用心培育，让团队兵强马壮

造物必先育人。对于人才培养，韩志刚同样有着自己的“打法”。

2021年，他按照车间统一部署，策划实施了“三鹰”培养计划。

通过“雏鹰计划”，增强员工生产实践和精益改善能力，为员工快速进入工作状态、开展持续改善打下基础。

通过“精鹰计划”，对作业长、班长开展能力提升训练营，提升基层管理人员的总体素质水平。

“细胞核”的能力强了，整个团队就强。车间作业长、班长带领班组在参加解放公司各类改善成果比赛中屡次获得一等奖的荣誉。

在“雄鹰计划”中，他下定决心要改变很多人对装配“工序比较简单，难以培养高水平人才”的认知，实现装配也有高水平复合型人才的目标。

为此，他先后组织成立内燃机装调、机器人编程等高技能人才队伍训练营，利用各种生产间隙进行补差和提升。

理论知识点多，就进行模拟答题强化；测量存在短板，就开设测量强化实训班；场地不够用，就跟事业部实训中心借场地；训练设备不够，就到兄弟部门训练……

一系列组合拳下来，高技能队伍成员素质和能力水平开始有了起色。

2021年，车间“一种气门锁夹拆装工具”通过国家实用新型专利，并获得“无锡市十佳金点子”荣誉。机器人编程营员在解放公司职工技能大赛工业机器人技术应用大赛中荣获第二名的好成绩。

谈到今后的管理目标时，他说，今后要形成蜂巢式智慧班组模型，实现“分工有序、集约规范、集约高效、信息畅通、和谐向上”的目标，充分释放车间工人队伍的能量，不断满足新时期产业工人队伍建设的要求。